De dialoog vraagt om beter luisteren

In tijden van crisis is een goede leider onontbeerlijk. Maar wat maakt iemand een goede leider? En is leiderschap in het publieke domein wezenlijk anders dan in de private sector?  

  Om maar meteen een mythe te ontkrachten, de ideale leider bestaat niet volgens Rens van Loon, TIAS-docent en hoogleraar Dialogisch Leiderschap bij de Universiteit van Tilburg. ‘Er is altijd sprake van een relationeel proces tussen de leider en degene die leiding ontvangt en in feite bepaalt deze relatie of dit proces ideaal is. Wel kan je stellen dat goed leiderschap enkele belangrijke kenmerken heeft: het is effectief, je weet daadwerkelijk zaken te realiseren, het is authentiek en ethisch.’

Dialogisch leiderschap

Volgens Van Loon, die het boek Dialogisch leiderschap schreef, gaat het in de top van een organisatie nog wel eens mis omdat bestuursleden worstelen met hun rol. ‘Vaak wordt iemand met veel kennis en kunde voor een bestuursfunctie gevraagd, bijvoorbeeld de beste medisch specialist in het ziekenhuis. Maar dat iemand technisch goed onderlegd is, maakt hem of haar niet automatisch een goede leider.’ Dialogisch leiderschap, een manier van denken en werken die voortkomt uit de persoonlijkheidspsychologie, gaat ervan uit dat een mens in de loop van het leven verschillende ik-posities ontwikkelt die met elkaar kunnen samenwerken of conflicteren en die van invloed zijn op iemands leidinggevende rol. ‘Een bestuurder die te veel in de technische, rationele ik-positie blijft hangen als medisch specialist, moet in een interne dialoog met zichzelf uitzoeken hoe die ik-positie zich verhoudt tot de leidinggevende positie.’ Want bij dialogisch leiderschap draait het enerzijds om het gesprek met jezelf en anderzijds om het gesprek tussen jou en de ander. ‘Bij de externe dialoog bepaalt de aard van een probleem hoe er gehandeld kan worden. Zo vereist een crisis heldere instructie, heeft een technisch probleem rationele discussie nodig en een complex probleem kan het beste worden benaderd met een dialoog. De coronapandemie bijvoorbeeld vraagt om verschillende soorten benaderingen, als crisis, als technisch probleem en als complexe kwestie.’ Van Loont noemt als voorbeeld het Jeroen Bosch Ziekenhuis dat in de eerste golf van de coronacrisis dialogisch leiderschap heeft gebruikt om in de aanpak deze drie benaderingen gericht toe te passen. ‘De coronacrisis vormde het overkoepelende complexe probleem, maar de bestuursvoorzitter ging als leider systematisch het gesprek aan met verschillende teams die vanuit hun expertise een eigen, verschillende, aanpak nodig hadden. ‘Is chloroquine werkzaam voor de coronapatiënt’ is namelijk een technisch vraagstuk en vraagt om een andere werkwijze dan de vraag ‘hoe gaan we organisatiebreed om met de toepassing van persoonlijke beschermingsmiddelen’, die een instructie vereist. Door deze manier van werken kon het bestuur overzicht in de aanpak van corona brengen.’

Stevig debat

Volgens Van Loon zijn er in principe geen grote verschillen tussen leiderschap in het publieke en private domein, wel zijn vanwege de beeldvorming van de burger authenticiteit, effectiviteit en moreel handelen in het publieke domein nog belangrijker. ‘Voor een publiek leider is het essentieel te weten wanneer je de dialoog gebruikt om nieuw denken te genereren of juist reuring in de media wilt creëren. In de media is bijvoorbeeld het lastig een goede dialoog te voeren, daar wordt liever een stevig debat verlangd, waar mensen en meningen tegenover elkaar staan. Daarbij gaat het om scoren en je punt maken, bij dialoog draait het om goed luisteren en de ander echt begrijpen.  Goed kunnen luisteren is een belangrijke eigenschap wanneer je wilt leiden. In de ideale relatie wisselen leiden en volgen elkaar harmonisch af. In die zin zou het heel goed zijn als leiders eerst leren te volgen en dan pas zelf mogen leiden.’

---

Framework van Entrepreneurial Ecosystems Voor de verwezenlijking van de publieke waardepropositie wil je als professional of leidinggevende in het publieke domein bruggen bouwen tussen verschillende doelgroepen en stakeholders. Het Framework van Entrepreneurial Ecosystems kan je daar heel goed bij helpen. Deze TIAS onepager gaat onder andere over:

• De relevantie van dit model voor het publieke domein
• Hoe je met dit model aan de slag kunt gaan
• Best practice: wat levert ecosystemisch denken op in de praktijk?

 

---

 

Prof. Dr. Rens van Loon is hoogleraar Dialogical Leadership aan Tilburg University, School of Humanities and Digital Sciences. Hij studeerde filosofie aan de Radboud Universiteit en promoveerde in de sociale wetenschappen. Hij werkte als partner bij het psychologisch adviesbureau ADC, later Right Management, was director Leadership bij Deloitte en boardmember van de International Leadership Association (ILA). In zijn adviespraktijk begeleidt hij bestuurders en hun teams. Hij schreef onder meer het boek Dialogisch Leiderschap (2019) en recent de gedichtenbundel Het groene paard (2020).