‘Door de coronacrisis zijn directeuren hun eigen sterfelijkheid gaan inzien’

Waar familiebedrijven lange tijd een wat stoffig en oubollig imago hadden, worden ze sinds tien jaar vooral als betrouwbaar, standvastig en sociaal gezien. Hoe staan deze ondernemingen er momenteel voor? En wat kunnen niet-familiebedrijven in crisistijd van hen leren en andersom?  

Nu Nederland aan het vaccineren is geslagen en men spreekt over meer vrijheden vanaf de zomer, komt onherroepelijk de vraag naar boven: hoe verder? Ondanks dat ook familiebedrijven hun omzet hebben zien dalen, blijkt uit onderzoek dat ze beter bestand zijn tegen een crisis dan niet-familiebedrijven. ‘Familiebedrijven hebben een kleinere groep eigenaren en de directeur blijft vaak lang in zijn functie, waardoor ze meer langetermijninvesteringen doen die de onderneming ten goede komt. En omdat ze anders gefinancierd zijn dan niet-familiebedrijven hebben ze een hoge solvabiliteit, wat ze betrouwbaar en solide maakt’, legt Roberto Flören, die de RSM Leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht bij Nyenrode Business Universiteit bekleedt, uit. Dit betekent volgens hem niet dat alle familiaire organisaties gegarandeerd de coronacrisis overleven. ‘Tachtig procent gaat momenteel door, maar je kunt pas achteraf te zeggen hoe iets uitpakt. Mogelijk zal het vooral brancheafhankelijk zijn wie het redt of niet. Bedrijven in de toerisme-, horeca- en evenementensector hebben het bijvoorbeeld zwaarder dan die in andere sectoren.’  

Emotioneel proces

Uit recent onderzoek van Flören blijkt dat de coronapandemie directeuren van familiebedrijven heeft gedwongen beter na denken over hun opvolger. ‘Door de crisis zijn ze hun eigen sterfelijkheid gaan inzien. Ze zijn als het ware met hun neus op de feiten gedrukt dat het leven eindig is.’ Een overname is een lang proces die qua duur vaak verkeerd wordt ingeschat. ‘Het kan zomaar vijf tot zeven jaar in beslag nemen’, legt hij uit. ‘Dit heeft enerzijds te maken met fiscale termijnen, maar ook met het emotionele proces en dat iedereen, zowel de directeur als medewerkers, de raad van commissarissen als leveranciers, moet wennen aan het idee dat het stokje door de jongere generatie wordt overgenomen. Rationeel wéét je als directeur dat het tijd is voor een volgende stap, maar emotie blijkt in de praktijk een grote rol te spelen.’ Wat kunnen familiebedrijven van niet-familiebedrijven leren? Volgens Flören zouden ze bijvoorbeeld vaker externen kunnen inschakelen voor advies. ‘Familiebedrijven zijn gewend aan zelfredzaamheid. Dat is natuurlijk heel mooi, maar daardoor ben je wel erg afhankelijk van je eigen leiders. Voor meer input en minder afhankelijkheid kan het raadzaam zijn de luiken meer open te zetten.’ Als tweede punt geeft hij aan dat familiebedrijven zich minder bescheiden mogen opstellen in hun marketing of communicatie. ‘Ze staan er relatief goed voor, zijn wars van aandeelhoudersmaximalisatie en zorgen goed voor hun medewerkers. Uit meerdere onderzoeken die we vorig jaar hebben gedaan, blijkt dat ze liever interen op hun eigen vermogen dan dat ze in de coronacrisis mensen ontslaan. Als je er komt werken dan kom je dus letterlijk en figuurlijk in een grote familie terecht en wordt er goed voor je gezorgd. Deze kwaliteiten zijn we als samenleving na alle beursschandalen in de afgelopen jaren steeds meer gaan waarderen. En terecht. Familiebedrijven mogen wat dat betreft positiever naar zichzelf kijken en hun kracht meer centraal stellen.’ De onlangs uitgekomen editie van Goed Bestuur en Toezicht heeft als thema familiebedrijven. Klik hier om naar de artikelen te gaan.   

---

 

Roberto Flören bekleedt de RSM Leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht bij Nyenrode Business Universiteit. Flören is trots op de waardering van Nyenrode voor het familiebedrijf en zijn onderzoeken richten zich vooral op de dynamiek en het spanningsveld tussen bedrijf, familie en eigendom bij familiebedrijven. Hij zat in meerdere commissariaten, die altijd bij een familiebedrijf hoorde. Momenteel is hij voorzitter van de Raad van Commissarissen bij de Maan Group in Raalte en voorzitter van het Stichting Administratiekantoor RUCO behorend bij Gulpener in Gulpen.